项目微管理31 - 方向 2019-04-26
在四代经历的公司中,绩效考核基本都是一样的,每年年底搞一次,评定一下你的等级,按照分数发个奖金,涨个薪水,然后提一些空洞的需要提高的点,比如开会要多积极发表意见,比如性格更开朗一点,多参加一下团队的活动等等,然后结束。 下一年呢?还是重复这个过程。基本上算的是:外甥打灯笼-照旧(舅)。  绩效不完全等同于考核
 对这里面的学问,四代其实也不懂,只不过当他重新审视了惊喜和期望的关系后,觉的至少在绩效考核这个方面,所有人都应该有个期许。 于是四代决定要从头开始打造红细胞团队的绩效考核流程,对于管理知识处于一穷二白状态的四代来说,恶补一下是必须的。  在四代的知识体系中,做一件事首先要做的就是搞懂做这件事的目的,于是在接受了大量文章的再教育后,四代发现了自己对于绩效考核确实一直存在一种片面的理解:绩效考核是为了给员工一个定位,然后进行利益分配。 这确实是绩效考核的目的不假,不过这却不是唯一的目的,而且不是最主要的目的。 那么绩效考核最主要的目的是什么呢?  四代认为:绩效考核最主要的目的是为团队中所有人指出努力的方向,然后第二重作用才是考察一定阶段内一个人的努力结果。 呃,对于指标派来说,第一个作用还好说,可以说那些指标既是考核的数据,也是努力的方向,那对于印象派来说,指向作用体现在哪呢? 要了解这个问题的答案,就要先说到一个炙手可热的概念:目标管理,和一对争论良久的欢喜冤家:OKR与KPI。 目标管理当然关注的是目标
 “目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克(Peter Drucker)1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的。 德鲁克认为,并不是有了工作才有目标,而是相反,有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”,如果一个领域没有目标,这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的。 所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 说的直白一点,目标管理就是大家一起制定目标,实施目标和考核目标。  从上面的描述,四代看到,通常所说的绩效考核其实也是目标管理的一个重要组成部分。 而根据目标制定的形式不同,目标管理就表现为不同的方式,比如我们这里说的OKR与KPI。 KPI不完全论述
 KPI全称是Key Performance Indicator,也就是关键绩效指标。 KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。  KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系,是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标,是绩效计划的重要组成部分。 KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中,存在着“80/20”的规律,即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“八二原理”同样适用,即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量,这样就能抓住业绩评价的重心。 作为最常用的绩效管理工具,KPI-关键绩效指标已盛行多年。 在企业进入“预算季”时,公司的中高层常常进入痛苦的拉锯战。把战略目标逐层分解为可以量化衡量的绩效指标,跟员工的薪资和奖金挂钩,似乎已成为天经地义的管理动作。往往是中层先把“保守”的数字报上去,高层再把“夸张”的数字压下来,如此往复几次,方能勉强达成协议,一晃两三个月就过去了。 讽刺的是,前一个“预算季”刚过去,干活还没干多久,下一个“预算季”又开始了,于是不少人感慨:预算把人整得如此之忙,以至于都没有时间干活了!  在这个剧烈变化的时代,KPI还面临一出台就过时的尴尬。 万科总裁郁亮说,别乱扯什么战略,谁还能预见几年以后的事情。传统基于三年甚至五年战略规划倒推回来的那些KPI,到了年底就发现要么过低,要么过高。管理层两头不讨好,过低说你计划时太保守,过高下一年更高的KPI又会把你逼死。 此外,KPI目标明确,对于传统的制造业、实业,或者互联网企业某些岗位来说,比如客服、销售来说,可操作性是非常高的,但是对于程序员、工程师这种智力高度集中的行业来说,缺点就非常明显了。因为这些职位核心的竞争力是智力的密集输出,这个东西是无法量化的,所以关键指标非常难界定。 比如前面说的代码的各项指标,即使你可以数出代码的行数,可是你能数出代码的质量吗?即使你能数出Bug的数量,可是你能数出软件的质量吗?即使你能数出完成的功能数目,可是你能数出他们对用户的体验吗?这里就更别说什么价值观了。  四代知道,程序员、工程师都是聪明人,会造假的,你需要什么,他们就表面上给你什么!这就是人们应对考核的通常做法,KPI把员工和管理层的关系变成了彻底的博弈关系。你考核什么,他们就重点干什么,而且他们总能“钻研”出更省力的办法做出你要的数字。比如你要考核客户投诉率,他们就想方设法不让客户投诉,或少报投诉。 这场“猫捉老鼠”的游戏永远没有尽头,而且,一天到晚窝在办公室开会的“领导们”绝对没有实际干活儿的员工们聪明,也就是说,猫一定比老鼠笨。 针对程序员这样特殊的情况,许多公司的精英们都进行了大量的尝试,他们薅掉了脑袋上为数不多的几根毛都找不到合适的方法,实在没办法,那就按事实说话吧,于是在上个世纪的某一天,Intel的某位仁兄搞出了前面所说的360反馈的考核方法,按照目标管理的过程,这其实是最后一步。 那么目标管理前面的那些步骤是怎么实施的呢?也有相应的方法,这个方法就是OKR,总的来说,“OKR+360反馈”就构成了印象派完整的目标管理体系:OKR完成目标规划,360反馈完成绩效考核。 OKR不完全论述
 OKRs全称是Objectives & Key Results,即目标与关键成果。Objective 可以理解为企业目标,Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。  OKRs是一套目标沟通、制定、展示和回顾的流程。它一般以季度为单位,对目标进行管理。 例如以年度第一个季度Q1为例,具体流程一般如下:1. 每年11月,集思广益,制定下一年以及Q1的目标,然后分系统,分部门内部分享、沟通;2. 每年12月,在公司层面沟通并确定下一年及Q1目标,然后员工结合组织的目标,起草个人的目标;3. 下年1月初,在公司、团队不同层级会议上,团队和个人展示各自设定的目标;4. 1月-3月,目标实施和监控;5. 3月底,为目标打分并且沟通,同时重复上述过程设定第二季度目标。 

 

实施OKRs有一些注意事项,四代把它们与传统的以KPI为代表的绩效管理方式进行了对比: OKRs要可量化                                                                    —— 这与KPI要求没什么不同。OKRs中,最多5个O,每个O最多4个KRs                          —— 这与KPI要求也一致,只不过KPI一般可以5-8个。公司、团队、个人都有自己的OKRs,而且必须达成一致   —— 这与传统KPI类似。OKRs每季度都打分,并且公示                                           —— 这与传统KPI类似。OKRs要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的(按照谷歌的说法,Achieving 65% of the impossible is better than 100% of the ordinary)。正常完成时,以0~1.0分值计分,分数0.6-0.7是比较合适(这被称为“sweet spot”);如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。—— 这与KPI要求“跳一跳够得着”看似类似,然而更鼓励设置挑战性目标。 每个人的OKRs在全公司都是公开透明的                           —— 这一点较传统的KPI操作走得更远,传统上,很多企业能够公示考核结果就已经不错了。 60%的O最初来源于底层                                                    —— 这不同于传统KPI操作方式。传统上,我们用KPI“解码”公司战略,更多的是一个自上而下的过程(虽然过程中也会强调自上而下、自下而上的双向沟通)。OKRs结果不用于考核                                                        —— 这明显违背了我们传统的“绩效管理”理念。 被动?主动?
 从上面这些对比可以看出来,相对于传统的KPI方式,OKRs将工作重心从“考核”回归到了“管理”。  以前绩效管理整天围绕着“考核”转,离数字、公式很近,离目标、管理很远;OKRs摇身一变,把大家的目光转移到了真正重要的事情上来: 1)对于员工而已,OKRs化被动为主动,让员工敢想、敢干。 以前的操作方式,由于直接涉及到利益,目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程,员工有想法也不一定提。剥离了直接利益因素之后,员工只要认为有利于公司的发展与自身的发展,就会“敢为人先”。 没有利益纠结的目标管理,反而更能激发员工积极创见和参与。  2)对于企业目标而言,OKRs化单向发送为主动链接,加强了企业目标的牵引效果。 通过目标公开、透明管理,让员工的思想和步伐跟得上公司、团队目标。一旦目标公示,在群众的火眼金睛下,哪个员工会消极怠工呢?  这也为后面的360考核提供了良好的基础。一个人表现如何,直接上级、同事一定看得清清楚楚,把本来就应该他们做得事情还给他们——同级也好、上级也罢,只要评价要求说得明白、评估有依据,总能比较客观的反应实际的。 不管是采用哪种方式,目标管理都有一个设定目标的过程,这个过程特别需要注意一件事,会是什么呢? 

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张鹏飞
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